2011年，是中國(guó)“十二五”的開(kāi)局之年，在經(jīng)歷30多年持續(xù)高速增長(zhǎng)后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展由資源數(shù)量型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量型增長(zhǎng)，但仍面臨著自主創(chuàng)新能力較弱、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、貿(mào)易環(huán)境嚴(yán)峻、節(jié)能減排壓力大等問(wèn)題，“轉(zhuǎn)型”成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)無(wú)法回避的命題。隨著今年歐美主權(quán)債務(wù)危機(jī)影響，世界經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定因素增多，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想克服國(guó)際國(guó)內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，掌控經(jīng)濟(jì)格局，重塑企業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)動(dòng)力面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

    對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，今年正值TCL三十而立之年。30年來(lái)，我們建立起一個(gè)全球化產(chǎn)業(yè)體系和架構(gòu)，TCL品牌在全球主要市場(chǎng)取得了一定的知名度和影響力，還培養(yǎng)了一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)。隨著國(guó)際化程度的不斷深入，我們正在從一個(gè)以營(yíng)銷為導(dǎo)向的組織體系，向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管控體系轉(zhuǎn)變。作為一個(gè)走過(guò)30余載的中國(guó)企業(yè)家代表，就本屆夏季達(dá)沃斯主題“關(guān)注增長(zhǎng)質(zhì)量，掌控經(jīng)濟(jì)格局”，我有幾點(diǎn)想法和大家分享：

    第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心動(dòng)力源自創(chuàng)新。近年來(lái)，隨著國(guó)家十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的落實(shí)，制造業(yè)整體產(chǎn)業(yè)升級(jí)的提速，外加政府對(duì)于自主創(chuàng)新的資金和政策優(yōu)惠力度加大等積極因素，中國(guó)制造型企業(yè)紛紛大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，向國(guó)際市場(chǎng)邁進(jìn)。但是，中國(guó)品牌的國(guó)際形象，可謂是一道潛藏在國(guó)際消費(fèi)者心中的玻璃板，一些消費(fèi)品制造的技術(shù)創(chuàng)新力不足，高端核心技術(shù)缺失，使得我國(guó)制造業(yè)產(chǎn)品在價(jià)值鏈形成和利潤(rùn)分配格局中處于不利地位。

    2010年，針對(duì)核心技術(shù)缺失、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造力不足這一現(xiàn)狀和“建設(shè)創(chuàng)新性國(guó)家”的政府號(hào)召，TCL積極探索上下游一體化整合的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，打造最具有國(guó)際視野的、最專業(yè)化的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，采取“集成創(chuàng)新”的方式，形成了以第8.5代液晶面板生產(chǎn)線為標(biāo)志的具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心產(chǎn)品，有效地打破了境外對(duì)中國(guó)的技術(shù)封鎖。

    縱觀回看TCL已經(jīng)走過(guò)的30年，自主技術(shù)創(chuàng)新已成為其發(fā)展的基因。源源不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新與全產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，使很多具有劃時(shí)代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品都是在TCL誕生。我們不僅建立了具有TCL特色的技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，還投資3億元成立TCL集團(tuán)工業(yè)研究院，致力于前瞻性技術(shù)研究，開(kāi)發(fā)未來(lái)核心技術(shù)、新產(chǎn)品。我們還有18個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心，擁有價(jià)值上億元的先進(jìn)開(kāi)發(fā)儀器設(shè)備，并建立了完整的管理體系。2010年TCL的專利申請(qǐng)數(shù)比上年增長(zhǎng)了170%，究其根源，就是來(lái)自我們10余年的深耕市場(chǎng)、永不言棄的企業(yè)精神與長(zhǎng)遠(yuǎn)、強(qiáng)烈的品牌意識(shí)。

    第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)需要國(guó)際化戰(zhàn)略思考力。隨著全球一體化的不斷深入，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)家的發(fā)展前景產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速崛起，讓世界不斷以新的眼光來(lái)審視中國(guó)。一方面，這使中國(guó)市場(chǎng)受到更多國(guó)際企業(yè)的重視和垂青；另一方面，也使得“全球化戰(zhàn)略發(fā)展”這一規(guī)劃真正成為中國(guó)企業(yè)家在考慮企業(yè)發(fā)展時(shí)的一個(gè)可行選擇。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問(wèn)題應(yīng)該是第二位的，第一位的應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略問(wèn)題。

    我認(rèn)為，從企業(yè)戰(zhàn)略層面，國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)必須走的路。30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個(gè)最為關(guān)鍵的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯，我們正是考慮到這一點(diǎn)，所以很早就制訂了全球化策略。從1999年率先挺進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，TCL便開(kāi)啟“中國(guó)制造”國(guó)際化的探索之旅。10多年來(lái)的歷練和堅(jiān)持，如今的TCL，經(jīng)過(guò)國(guó)際化的嚴(yán)酷洗禮，在人才儲(chǔ)備、技術(shù)創(chuàng)新積累、國(guó)際化管理架構(gòu)搭建和企業(yè)文化建設(shè)等方面都取得突破，完成了涅？式的“鷹之重生”。從目前TCL的全球運(yùn)營(yíng)狀況和影響力來(lái)看，都充分證明了當(dāng)時(shí)決策的正確性和必要性，并將進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展的嶄新階段。

    第三，企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型需要全方位戰(zhàn)略整合。如果說(shuō)在橫向多元化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)拼的是資本運(yùn)作和策略選擇，那么在縱向多元化時(shí)代，企業(yè)要依靠上下游資源才能在競(jìng)爭(zhēng)中占得主動(dòng)權(quán)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)拼的就是資源整合能力。

    產(chǎn)業(yè)鏈整合上，TCL可概括分為兩大塊：吸收與拓展，一方面是吸收各界能夠?yàn)槲宜玫馁Y源充實(shí)到各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如在投資最大、最核心的面板領(lǐng)域，利用資本市場(chǎng)和政策的扶持。另一方面是把吸收進(jìn)來(lái)的資源拓展為市場(chǎng)布局，完成在產(chǎn)業(yè)鏈、地域、產(chǎn)品線等多個(gè)維度上的延伸。

    在企業(yè)整體戰(zhàn)略布局上，今年TCL對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，重新定義了公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，將原來(lái)四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和兩個(gè)業(yè)務(wù)群的“4+2”產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)為“4+6”的產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，包括多媒體、通訊、華星光電、家電集團(tuán)四大核心產(chǎn)業(yè)，以及系統(tǒng)科技、泰科立、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯以及房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)。并實(shí)施了基于工業(yè)能力、技術(shù)能力、全球化運(yùn)營(yíng)能力的“三個(gè)能力”的立體發(fā)展戰(zhàn)略模型，為下一步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向和規(guī)劃提出了方向。

    未來(lái)，TCL集團(tuán)在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，將持續(xù)大力整合發(fā)展國(guó)際化業(yè)務(wù)，構(gòu)建在全球。